機関投資家さま向けイベント

浜田：まず、女性取締役が私一人という現状については残念と言わざるをえません。ただし、この点については2030年の目標達成ができるよう議論を進めています。一方、持続的かつ多様性のある組織の実現においては、社内の女性執行役員、そして取締役の育成を行う必要があると認識しています。 当社では、2023年7月に女性管理職比率20％を達成しており、一気には難しくても、こうした人材育成は着実に進んでいるものと期待しています。

羽鳥：振り返ってみると就任当初の議論の多くは、設備投資やM&A案件といった定量的な内容であったと思います。そこから、「求める企業の姿とは」「企業価値を継続的に高めるには」といったビジョンや事業構想の議論が多くなりつつあるという変化を感じています。

寺田：KPIそのものは執行サイドにおける年度ごとのターゲットであり、それがあまりに的外れでない限り、尊重したいというスタンスです。一方、ここで何を重視するかは各自の視点や経験によって異なると思いますが、私自身は今後の成長戦略を議論する中で、これまでの取り組みや現在の組織体制等と比べて無理なく適正かという点を見ています。そして、具体的な施策に落とし込む際には、これまでに議論した考え方と整合性があるか、脈絡が取れているかを見定めたいと心掛けています。また、実現のための時間軸、人材体制を含めた視点など、関連する項目を整理してより建設的な議論になるよう意識しています。

寺田：当社は会議の場で議論をすることを非常に大事にする会社であり、質問等に対して、回答が曖昧になることはありません。その場で回答するなり、議論をするなり、その場で結論を出すことが難しい場合には、後日メール等で議論します。また、議論のための資料は誠実に提示され、適切な判断につながっていると認識しています。

佐々木：2014年の社長就任以降の10年間、安田は非常にダイナミックな改革を行い、ビジネスモデルそのものはもちろん、営業戦略、組織体制、人事制度等も大きく変化してきました。こうした中で、次のステージに進むためには、従来社内で蓄積してきたスキルだけでは間に合わないという現象が起きており、専門人材の採用や人材育成に注力しているところです。一方で、改革を実行し、事業規模を拡大していくためには、既存社員の意識変革とともに、キャリア採用者を含めた社員同士の融合・適応を図る必要があると認識しています。今、まさにさまざまな変化の最中にある中で、中長期の成長におけるテーマ、そして戦略の根幹にあるのは「人」であると感じています。

宇田川：成長戦略の一つである海外事業についてお話します。私は石油化学に携わってきましたが、国内市場が頭打ちとなった際には、やはり海外への進出を図りました。サンゲツにおいても、国内市場がシュリンクする中で、北米や東南アジア、中国・上海と拠点を構えたわけですが、北米のKorosealにおいては、買収時のデューデリジェンスが少し甘かったように個人的には思っています。2016年にグループ会社化した際、Korosealは組織体制や製造設備、営業体制等々にさまざまな課題を抱えており、製造機械の新設・導入や商品の見直し等の施策を打ちましたが、新型コロナウイルス感染症の強い影響を受け、収益が低迷していました。しかしながら、最近になって業績は改善しています。この要因は、コロナ禍からの市場の回復と、これらを背景にした製造効率の改善、そして現地マネジメントの刷新といった、経営全般における体制整備が奏功しつつあることです。来年以降もこうした要因により、徐々に収益化を図ることができるでしょう。しかしながら、依然ブレイクイーブンであり、満足できる状況ではありません。もちろん、私の過去の経験とは環境や市場が異なる点はありますが、こうした中で、参考になる意見が述べられればと考えます。

浜田：安田は社長就任以来、会社の将来に向けたビジョンと戦略を掲げ、社員と議論しながら、激しい改革の10年を駆け抜けてきました。当初は社員も急激な変化に戸惑うところがあったのではないかと思いますが、改革の中で社員自身が成長の意欲を持って取り組むことで、相当に意識変革が進んできたように見えます。これは、会社という組織の成長・強化として評価すべきところでしょう。
一方、近時の業績が向上した理由は、社長就任直後からロジスティクスや基幹システムの刷新、M＆Aなど、コスト先行で進めてきた投資がようやく効果を表すようになってきた状況の中で、三度の値上げを成し遂げたからです。値上げについては、当初は社内でも市場に受け入れられるか懸念する声もありました。しかし、業界全体が価格競争により疲弊してきたことへの強い危機感が、安田にはありました。「サンゲツが率先してこの状況を変えなければ、誰が変えられるのか」という固い決意のもと、値上げを敢行したのです。結果として、シェアをほとんど落とさず、業績拡大に結び付いたのは、やはりこの間、顧客への価値創造に誠実に取り組んできた成果だと考えています。

羽鳥：こうした成果の一方で、値上げに依存するだけの成長ではあってはいけないとも議論しています。スペースクリエーション、スペースオペレーション企業への転換を進め、事業モデルそのものを変える必要があると認識しています。これまで高めてきた空間デザイン提案機能、スペース材料提供機能、在庫・配送・物流機能、施工機能を組み合わせて、どれだけお客さまにメリット・利益として価値を提供し、認めていただけるかが重要となります。これまでの商品販売をベースとした成功体験から発想を転換し、新たな価値を提供するという点で、多くの議論・挑戦の余地があると感じています。

※スペースオペレーション企業
「長期ビジョン　スペースクリエーション企業の先の展開を目指して」をご覧ください。

浜田：安田体制の10年間が大きな成果を上げてきただけに、後継者へのバトンタッチは難事業です。しかし、事業の持続的な成長を目指すには、若い世代に経営権のバトンを手渡し、新陳代謝を図り続けなければなりません。指名報酬委員会では、社長の安田を含む全員が、サクセッションプランの重要性を強く認識しています。実際に2年前から、次の候補者へのバトンタッチを進めるためのプロセスに入っています。具体的には、後継者育成計画に基づく複数候補者と個別面談を行うほか、グループ討議の結果報告や、常勤監査等委員の往査に社外取締役も同行するなどを通じて、対話を重ねています。当社では毎月60名ほどの経営幹部が集まって事業課題検討会議を開催しており、内容によってはオンライン参加を含めて200名を超す人数が集まります。近年はこの会議に社外取締役も出席し、後継候補者を含む経営幹部の考え方を把握するとともに、経営において必要な示唆等も行いながら、議論・検討を進めています。
これらの活動は、将来の経営体制のあり方を見極めるための情報の充実に役立っており、併せて監査の質向上にも結びついていると考えています。

浜田：当社では「⼈的資本の拡⼤・⾼度化・活躍⽀援」を成長戦略の基盤に置いており、「社員と一体となった経営」という視点でこの戦略を進めている点を評価しています。今後は、ますます人手不足が進むでしょう。過去の日本社会においては、雇用契約は、契約といえども主従関係になりがちでしたが、今後はそこから脱却し、より平等な関係になっていくでしょう。当社は、直近ではキャリア採用を積極的に行っています。そうして採用した方々は総じて意欲の高い方々であり、大きな戦力です。
一方、当社は男性も積極的に育児に関わってほしいと考え、2週間以上の育児休業率100％を目指しています。こうした就労環境における流動性や多様性が、個人と会社と社会の関係を望ましい形に変えて行くのであろうと期待しています。

浜田：当社はバリューチェーンにおける調達機能を強化するための施策として、メーカーサイドに参入しました。その背景には、メーカーの衰退がインテリア業界全体の衰退を加速させているという安田の課題認識がありました。また、サプライサイド全体の発展を目指すために値上げをする必要があることを、メッセージとして広く発信したことも、有意義な取り組みであったと考えています。

羽鳥：当社の属する業界だけでなく、ほかの業界にも言えることですが、リーディングカンパニーの立場にある企業は、サプライチェーンを維持するために業界全体の成長を踏まえた事業戦略を考える必要があります。それらは結果として、当社のビジネスモデルを存続させるための施策にもなり、これまでの値上げも業界全体を見据えた施策の一環といえるでしょう。しかしながら、現在の施策および結果が全て満足できるものではなく、将来を見据えて新たな施策を検討・実行することがまだまだ必要だと考えています。